企业发展到一定阶段，实现系统性的财务规范，这是很多创业者面临的巨大难题。

这个转型，涉及历史风险和存量家底的处理；关系业务流程、会计核算、ERP系统、财务团队，乃至股权架构的一揽子调整；更影响公司的业务模式、股权估值、资本路。并不是一件容易的事情。

这一两年，聚焦“申报期前财务规范”的整体需求，我们枳子科技携手企业、投资机构以及投行一起，落地了不少整体转型案例。也算有一些心得和体会。(作者：Dttjunli)

最近两年，财税合规是的重要趋势。尤其是一些优秀的制造业或者跨境电商，业务增长迅速，希望能够更上一个台阶。此时，财务规范就是必然之选。

经常有人问：所谓的“整体财务规范”，你们作为一个顾问公司，是怎么做的？本文，我们就四个方面，做一些方法论的分享和探讨。

第一部分、凝聚共识：明确转型目标

第二部分、摸清家底：抓住关键变量

第三部分、控制节奏：区分轻重缓急

第四部分、渐进改良：务实落地执行

第一部分：凝聚共识，明确转型目标

推进合规转型，首先要解决的问题，并非方案设计、转型成本或者技术难点。而是：团队的共识。

很多时候，老板和团队的想法并不完全一致。老板认为，财务规范事关重大不容有失；财务人员则往往多一事不如少一事，希望不要增加工作量，实在不行，拍拍屁股跳槽走人。

缺乏共识，无法同频。这是转型的内生困境，也是影响转型效果的根本原因。

那么，怎样解决这个问题？答案是：创造一个沟通机制。

财务人员需要充分认识到，财务规范的过程，将为自己的职业生涯带来巨大机会；老板也应充分理解，一切转型方案，最终都将落地为日常工作。充分理解彼此的关切，才能真正凝聚共识，从而“心往一处想，劲往一处使”。

充分调动财务人员的积极性，创造一个成长型、学习型财务团队，是常态化合规必然结果。

因此，项目早期，凝聚共识非常重要。可以采用头脑风暴、主题沙龙、案例对标等方式，让股东、管理层和财务团队，进行充分地碰撞。“画画饼、吵吵架、红红脸、出出汗”。

我们也曾多次观察到，如果一个财务人员能够积极参与进合规转型，那么，他本人也将获得极大的发展和成长，甚至有机会最终进入公司核心决策层。

第二部分：清理家底，抓住关键变量

建立共识之后，接下来就要“摸清家底”。这里面，至少包括三件事情：

第一件事，还原真实的财务报表

拿出一张真实的报表，这是合规转型的前提。但很多企业难以做到。

原因之一：基础数据过于薄弱。

很多公司，即便有所谓的“内帐”或者“管理账”，但数据也是基本失真。没有人清楚准确的资产和盈利状况。

应付这个局面，采用常规的“会计方法”，往往难以成事。必须适当引入“清产核资”的逻辑，从底层业务数据出发，结合会计准则的原理，重塑报表。

推倒重来，有的时候更加有效。

原因之二：老板不认同财务人员的专业能力。

财务人员提供的报表，时常会和老板的直观印象不一致。

“毛利为什么这么低，你们的数据是不是错了？”

“明明是盈利的，为什么没钱分红？是不是账没算明白？”

面对老板的质疑，财务人员往往百口莫辩，既无法证明自己是对的，也难以认为自己是错的。在专业层面无法“镇住老板”，更深层次的工作自然更难推进。

如何赢得老板的信任？我们的经验是，做到两点：

首先，以数据解释业务

经过重塑报表，与实际情况相比，感官上是一致的吗？数据体现出来的规模、盈利、费用，乃至推断形成的效率指标，和一线管理人员的直观感受，是匹配的吗？当财务数据和业务感受能够相互印证的时候，财务才能获得足够的信任基础。

其次，以过程保证结果。

对于老板，财务工作常常是个黑箱。

重塑报表过程中，非常重要的一点，就是要解释清楚逻辑和过程。以最简单的科目“货币资金”为例，我们需要非常明确的告诉老板，这个数据由哪几个账户构成；对于某些特别事项（比如私人帐户、微信帐户），依据法规需要做怎样的处理，最终影响如何。

过程被认可，结果才会被接受。

第二件事，找出影响利润的关键变量

财务规范，会涉及到股权关系的调整、关联交易的调整，以及一些敏感费用的优化。这些调整，会影响到公司的方方面面。

因此，我们需要进一步分析，找到关键变量：

单价和销量的变化，会对成本造成哪些影响？

物流、采购、制造、营销费用的变化，会对成本造成怎样的变化？

这些变化，需要在经营管理中，做出怎样的配合？

......

第三件事，构建财务模型

根据变量之间的关系，可以提炼出一套财务模型。通过模型，我们将知道收入、成本、费用每一个百分点的变化，最终的盈利情况将如何变动。

这个模型，有的时候叫做敏感性分析；有的时候，你也可以用作预算编制工具。

基于数据，才能够建立足够的信心，从而为更深入的架构设计、业务流程调整打下基础。

第三部分：三个模块，区分轻重缓急

不同的行业，财税合规所涉及工作内容、侧重点有所不同。比如说，制造业一般重点关注三个方面：

其一，能够合法纳税，规避风险；

其二，理顺内部管理，通过数据抓好管理；

其三，需要为走向资本做好准备。

要满足这些诉求，总体工作至少应包含三个模块：

第一、架构评估与调整

顾名思义，这里面包括股东持股、股权激励、外部投资人、各个经营实体的定位和关系问题。

这个模块，涉及到“股权”，往往也是企业老板们最容易引起共鸣，也最为重视的模块，也是老板们“最有获得感”的模块。道理很简单：向顾问公司付了钱，短期内看到了方案，很快就走完了工商流程。

“感觉不错”

但是，以专业视角来看，架构调整只是完成了“公司化”转型，标志着从“个人生意”走向“公司化运作”，距离真正意义上的财务规范，还有比较大的差距。

第二、业务与财务匹配

比架构调整更加具备挑战性的，是业财匹配、流程合规。比如说：

进销存和成本核算，需明确标准，并固化进ERP；

定期的盘点和对账，必须行之有效的长期落地；

客户合同、送货签收和验收的单据必须全数收回；

大额的商务费用，需要及时剥离；

......

这个过程细琐繁杂，需要与各个部门进行沟通磨合。可以说，索然无味。

从老板的感受来看，流程的合规，获得感与成就感，远远不如架构调整。但我们也要知道，这才是走向规范经营的真正核心。

优化制度、改善流程、提高效率。是从“草根创业”向“规范经营”升级，更是从“小作坊”演变为“大公司”的进化。

第三、内部财务管理建设

与业务流程同等重要的，是公司内部财务管理的提升。主要由基础财务管理组成，涉及财务团队的定位、人员配置和专业能力建设。

账，要怎么做；

税，要怎么报；

报表，要怎么编制；

数据，代表什么意思；

利润，有哪些优化的空间；

指标，如何向公司股东们汇报。

这些工作，既考验财务人员的财税专业知识，更关乎沟通汇报和职业素养。

但是，优秀的财务人员原本就是凤毛麟角；同时，不专业的财务人员，在更不专业的老板的指导下，往往“老板想怎么做，财务就怎么做”，结果就是越做越错，越跑越偏。

内部管理不能得到切实的提升，结果就是旧的风险刚解决，新的问题又出现。一旦规模增长，就会面临财务失控。存货混乱、费用失控、周转下滑、资金流错配，一系列问题将接踵而至。

第四部分：润物无声，“渐进式”合规

实际案例中，不同企业，启动转型的阶段各有不同。

对于一些“早起的鸟儿”，在三五千万阶段，就启动了合规转型，需要聚焦的问题，主要集中在架构方面；业务流程、财务管理，因为规模毕竟不大，问题也比较容易解决。

对于另一些公司，规模上亿甚至更高，形势所迫，才启动了合规转型。这类公司，需要同时解决多个问题。一手要业务，一手要合规，转型的工作量和挑战不容小觑。

对于这类转型，有一个基本原则：渐进式改良--绝不是推倒重来的彻底革命。这是对专业能力的挑战，更是对项目管理能力的考验。

以我们的经验而言，“渐进”的关键是推进节奏、项目周期和合规尺度的平衡。

1、推进节奏

从节奏看，合规转型的三个模块，彼此独立又互相关联。

架构和业务流程两个模块，存在着逻辑的连贯性，必须先有架构后有流程。这两个模块，需要顾问公司和公司团队协作推进；

财务管理模块。财务人员的培训、能力的提升乃至人员更换，过程相对漫长。这个模块，具备一定的独立性，能够单独推进。

因此，在大部分项目中，可以对架构模块进行最小化落地，小步快跑解决架构合规问题，减少短期冲击。同时，我们建议公司财务人员作为项目组成员（而不是一个旁观者），全程参与项目的设计、实施与执行落地，并承担一些力所能及的实施工作，通过亲身参与，提升专业能力。

2、项目周期

一个转型项目，周期越短，带来的冲击和影响越大。科学的周期，需要结合实际情况考量。

架构调整，可以预期一个既定周期（比如三个月）。业务切换、财务升级，无法速成，需要给予必要的学习周期和习惯养成周期，我们建议在6个月左右。

在此期间，顾问需要持续进行工作督导、知识培训，帮助财务人员养成正确的工作习惯。

3、合规尺度

事实上，大部分的企业，并不会单纯的追求一步到位的100%合规。而是会在总体合规的框架之下，循序渐进的逐步推进业务合规，最终实现全量合规。

这个现象，我们谓之“合规尺度”。敏感话题，此处不做展开。

第五部分：写在最后，一些惊喜和感受

概括而言，一个成功的财税合规转型项目，其挑战和难点，可以说，40%在专业知识，60%在于转型管理。

我们看到，所有的合规项目中，老板本人、职业团队、合规理念、ERP成熟度方面，都存在着系统性的不足。这不是某一家企业的问题，而是整个行业的问题。

企业需要面对的，是转型决心、收益平衡和理性预期；而转型顾问需要驾驭的，是整个转型周期中的局面变化、专业方案和人心浮动。

最后，请记住，真正成功的转型，并不是那些轰轰烈烈的转型故事；而是蓦然回首时，发现转型之路已经结束。

没有故事，才是最好的故事。