戴维.尤里奇教授经典著作《人力资源的转型》提出了三支柱理论，随着三支柱理论不断的在中国的应用和实践，HRBP(Human Resource Business Partner )成为了人力资源的关键词，衍生出了很多如何从传统HR转变为HRBP的思考，并由此产生了很多的系统和理论。但是在实践的工作中，如何做好HRBP依然困扰着许多人，就像“我们知道很多生活的道理，却依然无法过好这一生”。

1、初级进阶现实反馈

“从传统HR转型而来，更多的思维方式基于传统六支柱。做HRBP过程中，除了六支柱板块外，还要做哪些事情不清晰。”

“目前只能就业务提出的问题做解决，只能问题解决，而不能做到问题主动挖掘。

解决思路：扩大沟通的深度和宽度

在针对上述问题的诊断中，通过大量的观察、思考和验证。提出问题者往往都存在以下情况：

  • 沟通局限于管理者或者业务的直接合作伙伴

  • 出了问题后再找人沟通，且沟通人员不全面

举一个例子，当你的业务团队，整体的士气比较低落，你的业务合作伙伴和你讨论，并希望获取你的建议，你建议什么呢？这里有三种递进式的解决方法，看看你用的那一种：

第一种：

当接受到疑问，就开始和业务伙伴进行讨论如何解决这些问题，并习惯套公式。比如做一个团建，做一个总经理恳谈会。

第二种：

1、了解他为什么做出了这样的判断，他看到了什么，听到了什么，他对于此事的具体认知。

2、带着问题和其他管理者进行沟通，了解他们看到的事实和他们的认知。

3、带着问题和你的推测，和事件相关的员工进行沟通（代表性人物），还原事情原貌。

4、最后带着事实，和你的业务伙伴进行沟通，并且在自己已经初步形成的解决方案上讨论最终的落地方案。

第三种：

1、时刻了解业务的动态，和思考业务动态的变化可能引起问题。比如业务合并，业务指标无法完成。

2、时刻保持组织敏锐度和人际敏锐度。比如人员A的晋升可能带来对于其他人的影响，比如特别喜欢说话的人，有一天话少了。

3、带着上述问题，有目的的和人员沟通。

4、主动就问题和业务伙伴进行沟通，或者在业务合作伙伴提出疑问的时候，可以把事情抽丝剥茧的进行展开，并且给予有效意见。

总结

惯性思维让很多HR习惯借鉴大众HR各种“成功学”打法，却失去了HRBP真正的羽翼。很多人错把日常频繁和琐碎语言交流，当作同业务进行沟通。唯有目标明确，带着问题去，带着答案回的沟通，才是真正的同业务在沟通。成功的HRBP很大一部分来自于业务转型人员，他们不具备HR专业知识，但是他们能设身处地的分析业务的困惑和需求，同整个团队从上到下的反复沟通，并促成问题的真正解决。

2、中级进阶现实反馈

“做几个模块HRBP，精力管理困难”

“民营企业的HRBP不像外企，所有的工作都要做，招聘已经占据了工作的大头，没有其他时间”

“我要负责好几个业务伙伴，其中一个业务伙伴人力资源管理能力比我还强”

解决思路：了解你的业务合作伙伴，对于你的工作主次进行排序

很多的HR在工作中疲于奔命，却无法获得任何的成就感，并且很容易给HR工作打上标签，这是一个很难被理解，很难获得成就感的工作，一般而言：

  • 不了解业务合作伙伴的需求，达不到其目标。

  • 不了解业务合作伙伴的行为风格，配合起来没有切入口。

  • 没有办法分出轻重缓急，推行了很多大型复杂的项目，却得不到配合和认可。

了解你的业务伙伴，试试以下的思路：

1、 了解对方的行为风格：包括通过各种会议，了解和分析他的关注点；了解和分析他赞同和不赞同的事情原因；通过对他熟悉的人员，了解他；通过午餐、团队聚会等非正式的沟通方式，了解他的兴趣爱好等信息。

2、 了解他对于人力资源工作的期望： 三个问题“业务最大的挑战是什么”，“你认为的人力资源角度最需要解决的问题是什么”，“你希望我做什么” 。

3、 了解最困惑他的问题：最近言谈中出现频率很高的词汇；他的上级对于他的要求，或者业务考核目标；他的一些重要的动作。

如果你的合作伙伴不止一位，你可以尝试以下原则：

1、 需求度原则，需求越大支持越大。（人力资源并不是被所有业务伙伴接受，先在实验田上证明自己）

2、 新旧原则，越新（晋升）支持力度越大。边际效用角度反面来看，新人获得帮助后产出 效用更大，并且对于人力资源的需求和依赖度都更大。

3、学习原则，从不同的业务伙伴上学习，再交替使用。

总结：HR千万不要错误的以自己的喜好为事情轻重的判断。重要与否的判断基础，是业务的需求和产生的结果的效用。每个人的能力和时间都是有限，我们需要关注如何在有限的时间把效用发挥到最大化，因此我们要做正确的事情，被需要的事情，无法被替代的事情，效用更高的事情。因此了解你的业务伙伴，补之以短，并根据业务的需求和效用，安排工作主次。

3、高级进阶现实反馈

“除了与业务更贴近，其他工作方式感觉换汤不换药。有时候我们分析了一大串后，也是做培训，有什么不同。”

“业务目标今年1亿，我们如何能在这个目标上有所影响，除了传统的提升个人产出”

“平时也没有闲着，可是到年底写绩效的时候，觉得没有什么可以写的。”

解决思路：懂业务也要懂专业，才能做有高度有深度有温度的HRBP

回到“现实反馈”中的问题，我们发现，造成问题的根本在于：

  • 对于业务和人力资源的理解不深，无法把他们有机的结合在一起。

  • 对于业务有了一定的理解，但是人力资源本身深度不够，缺乏有效的解决手段。

  • 人力资源本身的专业深度有，但是不关注业务本身，因此做出来的东西并不能让业务满意。

  • 缺乏思考和技术的变通。

懂业务：这个话题已经有无数的文章详细阐述过，递进通俗来讲：

1、 岗位：每个岗位具体的工作内容，部门衔接，KPI指标等。

2、公司：公司的战略目标，战略动作，竞争对手，经营的核心业务数据，市场挑战、财务报表等。

3、 行业版：行业怎么赚钱，行业发展的阶段，公司的发展周期等。

4、 宏观市场面。

懂专业：这个面实在太深，核心就是学习，学习，学习。

举两个例子：

1、培训

  • 传统培训，HR安排一堆的课程，最后关注的是人均授课时间。

  • 懂业务懂专业的培训，HR会把培训和业务结果长短期结合在一起。

长期：如果是扩张，可能就考虑加强管理者培训，为扩张储备梯队。

中期：可能是核心职能的打造，提高企业的市场竞争力。因此就是涉及到业务的梳理，需求分析，课程设计等等。

短期：如果有大的变革，变革的领导力培训不可或缺；或者是为了降低年初离职率，进行年底的强化性培训，提高组织满意度。

2、招聘

  • 传统的招聘，HR都是以招到人最为考核目标。

  • 懂业务懂专业的招聘，HR也会和业务长中短期结合到一起。

长期：如果战略是扩张，确定人才的增长需求。先做内部盘点，再进行外部盘点，结合人才市场的供给量（猎头+内部猎头），确定社会招聘策略，及校园招聘及人员培养计划。

中期：不同的阶段，如何梯队的搭建，进什么样的人；如何保障招聘的质量-提高管理者的面试能力等。

短期：适合的人在哪里，公司和职位的卖点在哪里，如何提高面试各流程的有效性。

总结：人力资源的工作就像武林中的绝世神功，既有外家功夫，也有内功。对于业务的理解是内功，人力资源的专业是外家功夫，而两种能有机结合就是打通了身体的经络。外家功夫发挥到极致，如果没有内功，一定只是花拳绣腿；只有内功，没有外家功夫，就缺了引子，无法显出身手；而只有全身经脉打通，才能不断的突破极致。

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