内容来源：量子教育的精品课程《解读华为干部管理之道》。

分享老师：宝洪江，任职于华为大学、华为人力资源部、华为中亚地区部。

大家好，我是宝洪江，今天跟大家一起分享中小型企业如何做干部管理。

一、企业如何做干部管理？

1.中小企业为何要做干部管理？

很多人问过我，像华为、腾讯这些千亿级别的企业，大大小小的管理者接近1万人，肯定是要做干部管理的。

那么，公司的人数不多，只有几百人，甚至只有几十个人，干部管理应该如何来做?

甚至还有企业家问：“公司只有50人，其中管理者只有7、8个人，还需要做干部管理吗？”

我反问他：“你需要干部能力符合你的要求吗？”他回答：“是的。”

我再问：“你希望干部能够不断培养团队成员，让他们的能力得到提升吗？”得到的还是肯定的回答。

我又问：“你希望干部每年都能够带领团队实现业务目标，同时干部队伍是稳定的吗？”“当然了。”

所以，我回答他说：“无论企业规模大小，只要有管理者，就要思考如何管理干部。”

常说：铁打的营盘，流水的兵。

现在90后甚至00后流动比较频繁，如果公司的中坚力量也不稳定，能力也不足，结果可想而知，业务是肯定无法持续发展的。

当华为还是一个小公司时，只有几个管理干部，但作为总裁的任正非已经开始考虑怎么做干部管理了。

所以，企业的创始人或者人力资源的负责人，只要企业有了干部，就要做干部管理，考虑干部的基本职责、能力发展以及业绩的持续达成。

2.干部管理5部曲

中小企业做干部管理，主要有5个方面。

①在其位，谋其职，明确责权利

在很多企业里，员工的岗位职责是不清晰的，这会导致“老板让我做什么，我就做什么，老板没说的，我就不做”的情况发生。

时间一长，老板出差或一忙，管理者就无事可做了。

所以，干部管理最基础的是要明确职责。让干部在相应岗位上带领团队承接任务指标，达成业务结果。

②信任-授权-贡献的正向循环

举个例子，有个企业的创始人跟我说：“我觉得公司的人力资源负责人不太行，每次把事情交给他，总是做不好。而且我们的关系也不太好，他对公司好像也很不满意，有诸多抱怨。”

我问他：“你们俩在工作时的关系是什么样的？”

他说：“公司有什么事，我就让他按照我说的去做，但做了一段时间后，他总是不满意。”

我就说：“如果一个人总是做传声筒，一两次还好，如果半年甚至一年都这样做，他就会想‘我也是个部门的负责人，为什么不能有自己的想法？为什么每次都是把老板的想法传达给员工呢？’。他体会不到自己的个人价值。”

创始人很受启发，反馈说：“回去后一定改善与人力资源负责人的关系，把某些工作完全地交给他去做，让他充分行使主人翁的责任。”

当一个人有主人翁意识后，做事的积极性就会增加。

如果老板不信任下属，那他永远做不好这件事。

所以，一定要形成信任-授权-贡献的正向循环。

第一步，产生信任。

先放手让他去做，当然也要考虑这个人的能力、经验，判断他是否能承担这样的工作。

第二步，进行授权。

如果是部门负责人，那么跟这个部门相关的业务、项目、财务、人事，甚至审批工作都可以交给他。

当然，过程中也不是什么都不管，某些时候可能需要你提醒指导。最多一年，这位部门负责人的能力就可以得到大幅提升。

第三步，产出贡献。

绩效贡献出来后，他会发现原来自己可以做好很多事情，就反过来更加相信领导，也愿意承担更大的责任，产出更大的业绩。

从此，这个正向的循环也就产生了。

没有授权，就没有担责，干部的能力就永远起不来。

最后，老板高管越来越忙，底下的人越来越闲，还会抱怨公司，没给到足够的机会。

③关键事件识人，实践中考察

把事情交给别人做以后，还要在关键事件中考察他。

二战时期，欧洲盟军总司令艾森豪威尔不打仗时，喜欢到一线基层视察。

他会随身带个小本子，跟士兵交流时，记录下士兵参加过什么战役，有什么特点风格。

等到未来再发生战争时，他就知道该选谁带团队，怎么用好这些人。

作为高管，也要在实践中识别人才，记录他们的性格、特点、负责部门以及未来适合承担的工作。

④明确公司价值观和品德要求

管理干部，还要明确公司价值观和品德要求，这是最基础的。

一个人能力越强，承担的责任越大。如果他的价值观与公司不符，或者品德作风有问题，最后对公司乃至社会的伤害就会更大。

所以，我们要不断地宣贯企业价值观，提高管理干部的品德与作风。

⑤建立选用育留机制

如何管理干部，让他们愿意持续地在公司发展，是所有企业一定要考虑的。

在华为，任正非身边绝大部分的管理干部在华为至少工作了20年，可以说是跟华为一起成长起来的。

因此，做干部管理，一定要建立选用育留机制。

要清楚地知道，该如何选人、识别人。

在用人时，要基于他的特点与过往的经验。

明白怎么做绩效考核，以及怎么激励员工，使其在公司长期发展。

最后是想方设法地让管理干部留在公司，愿意跟着公司一起成长。

二、干部的使命与责任

1.领袖的使命

先跟大家分享一则著名作家高尔基写的故事。

丹柯是一个古老部落中的青年。有一次，丹柯和族人被敌人赶入森林深处、濒临死亡。他反对屈服去做敌人的奴隶，就自告奋勇带领大家向前行进。

当部族进入黑暗的密林，迷失了方向，不断有人掉队与死亡时，许多人开始埋怨、责怪起丹柯。但他并没有发怒，而是用手抓开了自己的胸膛，掏出了一颗燃烧的心，把它高高地举在头上，照亮部族前进的道路，最后部族走出了森林，到了阳光明媚的地方。

后来，普鲁士军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在他的著作《战争论》中提到，领袖就是要在茫茫的黑暗之中，把自己的心拿出来燃烧，像丹柯那样发出微光，带领队伍走向光明。

在华为，任正非也充当了这样的角色。

90年代末，华为内部都在讨论一篇文章，叫做“华为的红旗还能打多久？”。

那时，华为的营收将近100亿，大家都有些沾沾自喜，认为华为的前途一片光明。

但是，任正非写了一篇《华为的红旗还能打多久?》的文章告诉大家：虽然我们现在还不错，但是我们的竞争对手非常强大，像爱立信、阿尔卡特还有诺基亚都是非常强大的，不要骄傲自满。

十多年前，华为一路发展，已经成为世界通讯行业的前三名，大家也非常高兴。

任正非就在内部网站上做了一个集体大讨论，主题是“下一个倒下的是不是华为？”。

大家讨论的结果是，“下一个倒下的不一定是华为。但是企业有生命周期，华为早晚有一天会倒下。”

那天之后，大家又有了危机感。

后来，华为遭遇美国打压，任正非一年几十次地出来见媒体，目的就是给客户、供应商以及十几万员工信心。

所以，领袖是什么？

是当大家都欢呼雀跃时，战战兢兢、如履薄冰，给大家泼冷水的人；是当企业遇到经济危机、发展衰落时，给予员工信心的人。

“在茫茫的黑暗之中发出微光，带领大家往前走”，领袖就要做这样的角色。

2.不同时期的干部使命

干部跟领袖一样，都是有使命的。

但在企业不同的的发展阶段，干部的使命与责任也有所不同。

企业刚成立时，管理体系初步形成，人格决定了制度，牵引着企业的发展。

管理干部要以高尚的道德情操与领袖风范，引领公司商业成功，促进制度日臻完善。

当企业经过十几年的发展，慢慢走向平稳和成熟，形成了管理体系后，就要在制度规范下履行职责，确保企业长期发展。

3.华为干部的使命与责任

华为干部的使命和责任，完整表述就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，最终实现公司商业成功和长期生存。

具体包括以下4个方面。

①抓企业文化传承

管理干部最核心的工作是做文化、价值观的传承。

团队人数达到20人后，仅靠制度规范管理，效果是有限的。

有些事是无法通过制度规范讲清楚的。这时候就需要通过价值观约束思想，通过思想影响行为。

②抓业务增长

管理干部要抓业务增长，聚焦客户需求，为客户实现价值，帮助客户成功。

③抓效率提升

在进行前面2项的过程中，管理干部还要不断完善流程和制度，提升内部效率。

随着企业规模扩大，部门墙就开始出现。企业流程越来越复杂，组织架构越来越臃肿，内部效率就会越来越低，管理干部要做的就是为企业做“瘦身”。

④抓能力提升

要均衡开展组织队伍、组织能力的建设，通过整体能力提升带动业务目标达成。

为什么在讲干部管理时，先讲干部的使命？

因为管理干部不仅是低头赶路，履行基本要求，更重要的是承上启下，明白公司对自己的使命要求是什么。

在完成使命的基础之上，再履行相关的责任，符合相关的标准，最终实现业务目标。